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El viernes cerramos ¿el último? sponsor de la TRGCON. Un año más, conseguiremos cubrir gastos.
Pero este no ha sido un año más. La gestión de patrocinios me ha permitido hablar con decenas de departamentos de marketing, equipos comerciales y CEO. Y constatar algo que va más allá de las conferencias: cuando llega la incertidumbre, las organizaciones tienden a encerrarse en sí mismas.
Y la IA tiene al sector tecnológico con los nervios a flor de piel. Los clientes congelan o cancelan proyectos… y cada día parece más difícil vender uno. Las consultoras saben que deben adaptar su modelo de negocio, pero no cómo. Ni cuándo.
En ese contexto, una empresa puede tener miles de buenas razones para no patrocinar un evento. Incluso para no asistir. Lo preocupante es que opte por «atrincherarse». Por dejar de asistir a cualquier sitio donde pueda encontrar clientes y contar lo que hace. Por reducir al máximo sus acciones comerciales. Por reducir su presencia en redes sociales por miedo al «qué dirán». Por encorsetar su comunicación interna y externa.
En definitiva, por eliminar cualquier iniciativa —y hasta cualquier puesto o departamento— sin un retorno garantizado para «centrarse en facturar».
Intuitivamente, eso es lo que hacemos la mayoría. Otra cosa es que tenga sentido.
En 1981, el patrón de rigidez ante la amenaza o threat-rigidity effect fue formulado por Staw, Sandelands y Dutton: ante una crisis de mercado o una disrupción tecnológica, los líderes suelen centralizar el control y aferrarse a los procedimientos habituales en lugar de innovar.
Este efecto se manifiesta a varios niveles:
- A nivel individual: El estrés reduce nuestra creatividad. Apostamos ciegamente por lo que nos funcionó en el pasado, aunque ya no sea efectivo en el presente.
- A nivel de equipo: Se restringe el flujo de comunicación. El control se vuelve más centralizado, se reduce la participación de los miembros y se ignora la información que contradice las creencias de los líderes.
- A nivel organizacional: La empresa suele recortar recursos de forma drástica, burocratizar los procesos y apostar por «más de lo mismo» para mitigar el riesgo, lo que a menudo acelera su obsolescencia.
Es un círculo vicioso. Como caen las ventas, recortamos marketing y presencia exterior para ahorrar costes. Eso no solo hace que seamos menos visibles, sino también que tengamos menos información sobre oportunidades de negocio, lo que hace que caigan aún más las ventas y volvamos a recortar.
Y se retroalimenta.
En 1987, la misma Jane Dutton estudió junto a Susan Jackson cómo la rigidez ante la amenaza permea desde la dirección a toda la organización. Dutton y Jackson plantearon que, si una disrupción se encuadra como una «oportunidad», la respuesta organizacional es abierta, participativa y orientada a la exploración. Sin embargo, si los líderes evalúan el cambio como «amenaza», la empresa adopta una postura defensiva, reduce la tolerancia al riesgo y centraliza el control.
Unos líderes que tienden a distanciarse cada vez más de la realidad.
El famoso efecto avestruz, documentado por Karlsson, Loewenstein y Seppi en 2005, demuestra que, cuando esperamos malas noticias, reducimos nuestra atención a la información que puede confirmarlas. Nos replegamos sobre nosotros mismos.
Este fenómeno presenta una paradoja: el sistema se vuelve más rígido precisamente cuando más necesita flexibilidad y cambio, lo que aumenta las probabilidades de fracaso.
Un análisis de 2013 sobre 107 reestructuraciones corporativas intentó averiguar si eran más efectivas las estrategias de retrenchment —reducir costes y activos para recuperar eficiencia y liquidez— o las de recovery, reconstruir la posición de mercado mediante cambios estratégicos.
Dicho estudio concluyó que los mejores resultados aparecen cuando se combinan ambas lógicas, aunque compitan por los mismos recursos. Cuando las cosas van mal, el error no es recortar gastos, sino confundir el recorte con un plan.
Una cosa es reducir gastos por un riesgo existencial —no tiene sentido ir a un evento si no podemos ni pagar las nóminas— y otra dejar de buscar clientes para «ahorrar».
Cuando nuestras ventas bajan, necesitamos redoblar el esfuerzo por vender. Visitar clientes, recuperar conversaciones, presentar propuestas y… también ir a eventos, participar en podcasts, acudir a la reunión de antiguos alumnos del colegio, el bautizo de nuestro sobrino y cualquier otro sitio donde nos den la oportunidad de contar lo que hacemos y cómo lo hacemos.
Otra cosa es que no tengamos nada que contar. Que no haya nada que nos distinga del resto. Que no tengamos ninguna ventaja competitiva.
En ese caso, deberíamos sacar la cabeza de la cámara de eco donde la tengamos metida, porque nuestro problema no son los gastos. Recortarlos solo retrasará lo inevitable.
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