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Os voy a confesar una cosa. De vez en cuando, pulso el enlace de «página aleatoria» en la Wikipedia. Por el placer casi infantil de aprender algo nuevo e inesperado. Como quien se pierde aposta por una ciudad que no conoce.
En una de esas escapadas acabé en la página de Villacidayo, un pequeño pueblo de León de menos de 30 habitantes. Había algo raro en el artículo. Era larguísimo. Detallado. Minucioso. Con referencias históricas, datos administrativos y cambios demográficos. Demasiada información para un lugar tan pequeño.
Podía haber cerrado la página ahí mismo. La información era tan curiosa como intrascendente. Pero su minuciosidad no encajaba y, por pura curiosidad, hice lo que casi nunca hacemos: mirar el historial del artículo para averiguar quién lo había escrito y comprobar si tenía más entradas publicadas igual de meticulosas.
Descubrí que la mayoría del contenido provenía de un mismo editor obsesivo. Y, al rastrear su actividad, lo que encontré no fue información enciclopédica, sino un drama humano y —también— un fascinante modelo organizacional.
Porque todos conocemos la Wikipedia. Todos la usamos. Todos creemos saber qué es, pero si nos paramos a pensarlo un momento, la Wikipedia no es una enciclopedia sino un jodido milagro.
Mientras en cualquier empresa es extremadamente complicado coordinar un equipo de cincuenta personas, de alguna manera, la Wikipedia consigue que decenas de miles de voluntarios se autogestionen de forma eficiente.
Para lograrlo, cuentan con normas estrictas, un registro exhaustivo de todas sus actividades y una asunción plena de responsabilidad por cada una de ellas.
No importa tanto tener razón como poder demostrarla. No existe la verdad, existe lo verificable. Y, cuando alguien cruza ciertas líneas, las consecuencias son implacables, independientemente de su historial, posición o relación con otros editores.
El principal autor de la página de Villacidayo fue bloqueado por usar cuentas-títere. Una de las infracciones más graves, porque atenta contra el principio de buena fe en el que se sustenta el sistema. Peor aún por ostentar el rol de «bibliotecario», que le otorgaba poder sobre otros usuarios.
El bloqueo era irrelevante, pero todo lo que le rodeaba era apasionante, desde investigaciones con un nivel de detalle digno de un perito forense hasta peticiones de desbloqueo cada vez más desesperadas. Leer las argumentaciones públicas a favor o en contra del desbloqueo es como asomarse al alma humana.
Todo ese universo estaba oculto bajo la alfombra en forma de página sobre un pueblito de León. Si no la hubiese levantado jamás lo habría descubierto, pero ¿por qué hacerlo? Si 99 de cada 100 veces que levanto una solo encuentro polvo, estadísticamente es una pérdida de tiempo, ¿o no?
A lo largo de mi carrera profesional, he constatado que la mayoría de los compañeros que más han contribuido a la mejora colectiva comparten una cualidad incómoda: no soportan la «magia». Cuestionan las verdades absolutas y quieren saber cómo funciona todo. Desde por qué las videollamadas empiezan a tener cierto lag hasta cómo trabajar desde Java con ficheros Parquet.
Son personas que suelen tener un profundo conocimiento en su área de práctica, pero también una enorme curiosidad horizontal. En la industria, tan dada a poner etiquetas, les solemos llamar «perfiles en forma de T», pero para mí simplemente son gente con el superpoder de que casi todo lo que te rodee te genere genuina curiosidad.
Esa curiosidad no suele llevar a nada… hasta que sí lo hace. Pero encuentren o no encuentren petróleo, ese impulso tiene un efecto colateral poderoso: nunca pierden la motivación intrínseca. No necesitan nada más que aprender para seguir enganchados. Les divierte y encuentran oportunidades para hacerlo en cualquier circunstancia. Y una persona que se divierte trabajando es imbatible.
Sin embargo, esa misma curiosidad puede ser tanto una bendición como una condena. Porque llega un momento en el que hay que dejar de levantar alfombras y empezar a construir casas. Compatibilizar aprender con entregar. Dejar de investigar para ejecutar. Aplicar el conocimiento a algo productivo. Iterar. Generar valor.
Quienes no consiguen modular esa curiosidad suelen acabar brillando en entornos donde explorar es el fin en sí mismo —investigación científica, análisis de datos, periodismo— pero sufren en trabajos donde el foco no está en generar conocimiento sino en producir algo a partir del mismo. No por falta de talento, sino por falta de foco. Brillantes, sí, pero mediocres en su desempeño.
He tenido la fortuna de disfrutar de compañeros con esa curiosidad casi infantil por entender todo lo que les rodea, con una insaciable ansia de conocimiento… pero, también, obsesionados con entregar. Con cerrar ciclos. Con unir los puntos para convertir conocimiento en impacto.
A esa extraordinaria combinación la acabé llamando el Factor Villacidayo, porque me gusta pensar que quienes lo poseen serían capaces de contagiar al resto del equipo el interés por un novelesco bloqueo en una pausa de café.
Y, también, de retarlo y empujarlo a mejorar con una simple pregunta: «¿Por qué no se aplica en nuestra empresa el mismo sistema organizativo que funciona con éxito en la Wikipedia?»
Si te encuentras con alguien así, cuídalo. Dale espacio para levantar alguna alfombra y un marco claro para convertir lo que descubra en algo útil, pero sobre todo aprovecha la mayor aportación que pueden dar: contribuir a que tu equipo no encuentre la motivación solo a golpe de grandes logros puntuales, sino también en las pequeñas cosas del día a día.
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