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Imagina que llegas mañana a tu empresa y descubres que puedes cuestionar una decisión de la Dirección, según unas normas que os obligan a todos. Por ejemplo, poder consultar su motivación, quién la tomó y el resultado de la misma.
Hace algunos meses escribí un texto sobre la poderosa motivación intrínseca que se cerraba con una pregunta incomoda: ¿Por qué no se aplica en nuestra empresa el sistema organizativo que funciona en la Wikipedia?
Si sirve para coordinar las contribuciones de cientos de miles de personas que ni siquiera se conocen entre sí, ¿no hay nada que podamos aprender del mismo y aplicar en nuestra compañía de 5, 50, 500 o 5.000 empleados?
El primer obstáculo que encontraríamos en muchas organizaciones es que las normas también obligan a quien manda.
En la Wikipedia en español hay 52 «bibliotecarios» actualmente, uno por cada 780 usuarios activos. Sin embargo, no tienen una autoridad editorial superior y no pueden usar invocar su cargo para imponerse en disputas, sino que están obligados a seguir los procedimientos definidos para todos los usuarios.
En muchas compañías hay normas y políticas corporativas que dejan de aplicarse cuando interviene alguien suficientemente importante —no hace falta que supervise el trabajo de 780 empleados— y se toman decisiones cuya única justificación es el cargo de quien las toma.
En nuestra empresa, ¿podríamos señalar que nuestro responsable está incumpliendo una norma sin que nosotros pasemos a ser el problema?
Siempre podemos encontrar excusas para saltarnos las normas. En la propia Wikipedia hay un principio que permite ignorarlas, pero solo porque hay otro que establece que tanto las acciones como la asunción de responsabilidades, implica responder por ellas.
Porque, en la Wikipedia, la responsabilidad del borrado de un artículo es del que lo borra. Que haya sido designado para ser borrado por otro usuario no exime de comprobar que se dan las circunstancias y requisitos para hacerlo.
Si la cagas, la cagas tú, pero para evitarlo no puedes dejar de asumir tus responsabilidades. Los bibliotecarios que no realicen al menos cincuenta acciones administraciones en un periodo de dos años, pierden el cargo.
Pero el principio de responsabilidad individual debe ser compatible con una cultura tolerante al fallo. La política de administradores de Wikipedia en inglés reconoce expresamente que los errores ocasionales son tolerables y los distingue de los graves o reiterados. Una cultura organizativa que castigue cualquier resultado adverso puede incentivar que nadie decida.
Por definición, a los directivos se les paga para dirigir. Para tomar decisiones más que para ejecutar tareas repetitivas y conocidas.
Pero si respondemos ante directivos que nunca toman decisiones relevantes o, si lo hacen, nunca se responsabilizan de las consecuencias de las mismas, en nuestra empresa, ¿qué supone «dirigir» y en qué se diferencia de «controlar»?
Para que esa responsabilidad sea efectiva, el ejercicio del poder debe dejar rastro.
En la Wikipedia, el historial permite consultar quién modificó una página, cuándo y qué cambió exactamente. La trazabilidad alcanza tanto a quienes producen contenido como a quienes administran el sistema. Eso fue lo que me permitió reconstruir qué había pasado con la página de Villacidayo.
En una empresa, eso supondría disponer de un historial de decisiones relevantes: quién decidió qué, con qué información, qué alternativas se consideraron y qué ocurrió después. Eso permitiría el proceso de decisión, aprender del mismo y que el relato no cambiase según el resultado.
Porque, por lo que sea, los éxitos encuentran dueño rápidamente y los fracasos suelen acabar siendo decisiones colectivas.
La excusa más habitual para evitar implantar cualquier tipo de control interno es la necesidad de proteger información privada o que pueda suponer una ventaja competitiva, pero la Wikipedia también contempla excepciones para proteger datos personales y otros contenidos sensibles. Un sistema de trazabilidad amplia, con exclusiones justificadas.
Y en nuestra empresa ¿podríamos reconstruir el proceso que llevo a cancelar una determinada iniciativa o acometer una inversión concreta, o solo podemos preguntar a quién domine el relato?
Puede que no queramos o podamos implementar esta política en nuestra empresa, pero la pregunta con la que comenzaba este texto no era retórica.
En GitLab trabajan con información pública por defecto y excepciones explícitas. Cada decisión tiene un responsable identificado que, una vez recogidas todas las aportaciones, decide.
En Morning Star, una procesadora de tomates que ha llevado al extremo la autogestión, definiendo las responsabilidades y objetivos de cada trabajador, al que sus compañeros deben tanto ayudarle a alcanzarlos como comprobar que, efectivamente, los alcanza.
A lo mejor pensáis que Morning Star es una compañía de chiste que no puede compararse con la vuestra, pero fabrica el 10 % de los productos de tomate utilizados como ingrediente a nivel mundial y factura más de 1.000 millones de dólares al año. Según el INE, solo el 0,03 % de las empresas españolas igualan o superan esas ventas. ¿Lo hace la tuya?
Aunque, quizás, la primera pregunta que deberíamos hacernos es a nosotros mismos. Porque para que nuestra compañía funcionara así, no hay que mirar hacia arriba ni a los lados, sino a nuestro ombligo. Los primeros que deberíamos adaptarnos seríamos nosotros.
En la Wikipedia, escribir un artículo no te convierte en su propietario ni te permite impedir que otros lo modifiquen.
¿Seríamos capaces de trabajar en un entorno laboral que exigiera que documentáramos nuestras decisiones? ¿Estaríamos dispuestos a recibir aportaciones y revisiones? ¿Permitiríamos que otros compañeros mejoraran «nuestro» trabajo si asumen la responsabilidad que eso supusiera? Que cualquiera pudiera proponer modificar «nuestro» informe, «nuestro» código, «nuestra» aplicación o «nuestra» propuesta comercial, si creyera que eso ayudaría a cumplir los objetivos de la organización.
¿Sobreviviríamos a trabajar en una empresa que funcionara así?
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