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En España, la mortalidad de las empresas ronda el 90%.
Aunque las principales causas suelen ser la falta de capital y de product-market fit, entre un 30% y un 40% de los fracasos se relacionan directamente con errores en la gestión y liderazgo del equipo.
La persona responsable de People —Talento, Recursos Humanos, o como lo queráis llamar— no controla el mercado ni la financiación, pero sí puede —y debe— marcar la diferencia en cómo se construye el equipo, cómo se lidera, cómo se toman decisiones y cómo se ejecutan las mismas.
Y ahí está el quid de la cuestión: sabemos perfectamente dónde está parte del problema, pero seguimos sin darle a los responsables de solucionarlo el poder real para intervenir y actuar.
Así que, si eres founder, CEO, CXO o simplemente tienes un equipo a tu cargo, creo que este texto te interesará. No espero que estés de acuerdo conmigo cuando termines de leerlo, pero sí que al menos reflexiones sobre tu plantilla y cómo la estás gestionando.
Llevo más de una década trabajando con diferentes sombreros, pero siempre dentro de la gestión de talento en startups tech: viviendo exits, preparando Series A, creando mini-empresas dentro de grandes marcas y, justo lo contrario, ayudando empresas de unas 50 personas a adaptarse a procesos propios de una organización de 1.400. En todos los casos, he visto repetirse el mismo patrón:
El problema no es que People no funcione. Es que no se le deja funcionar.
La industria lleva años rebautizando a los responsables de los tradicionales equipos de Recursos Humanos. Que si Head of People & Culture, CHRO, Chief Happiness Officer… Y tanta titulitis nos ha desviado de lo importante: en teoría, su impacto en negocio y enfoque estratégico, ha evolucionado, pero su capacidad de llevarlo a la práctica no tanto.
Nos llenamos la boca diciendo que «la gente es lo más importante de nuestra empresa», pero ¿estamos seguros de que eso se refleja en la influencia que los responsables de People tienen en las decisiones estratégicas de la empresa? ¿Y cuando se comparan con ejecutivos de otras áreas como la comercial o la técnica? ¿Y en el presupuesto que manejan para asegurar esa fidelización y crecimiento?
La mayoría de problemas que acaban en People, NO son de People sino de negocio: decisiones mal tomadas, prioridades que cambian, estructuras que no escalan, líderes que no están a la altura… pero es más fácil llamarlo «cultura» que asumir que el problema está en otro lado. Un lado en el que normalmente no se da entrada a los responsables de People «porque la gestión de personas no tiene nada que ver con negocio».
Los emprendedores tienen una inclinación natural a creer que los problemas de equipo deben caer en su área de gestión directa. Que nadie conoce la empresa como ellos, que nadie va a contratar mejor que ellos, que la cultura se construye con un buen all-hands y unos cuantos offisites. People está para pagar nóminas y apagar fuegos.
Y con ese contexto, contratan a alguien de People pero cierran contrataciones sin ni siquiera consultarlo. Reorganizan el equipo en una tarde de forma unilateral, por lo que hablaron con un inversor tomando un café.
Cuando People dice que hay un problema de liderazgo en un equipo, la respuesta suele ser que «no hace falta hablar de esto ahora, porque yo estoy ya ello»… y se sorprenden cuando, seis meses después, tres personas clave abandonan la empresa. ¡Sorpresa! No era un problema de cultura, sino un problema de ejecución que nadie quiso tocar.
Y no, no es por falta de confianza, sino no saber cuándo soltar los mandos. Porque delegar DE VERDAD en People implica ceder el control directo sobre algo que se suele gestionar de forma muy personalista. Y esto, no lo enseñan en ningún programa de liderazgo.
El ego tampoco suele ser el problema, sino entender que cada rol tiene un alcance, y que intentar abarcar todo a la vez es el error que lleva al hoyo al 22% de startups: falta de foco.
En remoto, todo esto cuesta el doble.
No hay pasillos. No hay conversaciones espontáneas alrededor de la máquina de café que amortigüen las malas decisiones... Pongamos otro ejemplo: contratas mal a un manager, y te enteras cuando ya hay dos bajas silenciosas y el equipo lleva meses trabajando con el freno de mano puesto… Siempre es más fácil decir que «el problema es que el trabajo remoto impide crear una cultura de empresa» que asumir que el problema es otro.
En una startup remota que (re)quiere equipos de alto rendimiento, la función de People no debería **ser **organizar las reuniones presenciales y procesar el feedback de los empleados, sino definir cómo trabaja el equipo, qué procesos deben ser síncronos y cuales no, o facilitar la toma de decisiones sin necesidad de reuniones infinitas…
People no es software sino hardware. Es infraestructura. Tratarlo de otra manera tiene un coste que nadie mide hasta que ya es demasiado tarde.
Súmale a esto, la IA.
Hay mucho ruido. Hay miedo. La gente no sabe si el próximo año su trabajo seguirá existiendo.
Sin ser catastrofista, la IA va a cambiar para siempre la parte más administrativa que siempre nos mantuvo «ocupados» y va a obligarnos a responder una pregunta incómoda: ¿qué queda en People cuando esta desaparece? ¿El ATS de filtrado de CVs? ¿las encuestas de clima laboral que todo el mundo rellena y sobre la que –casi– nadie actúa?
La IA no destruirá la función de People, sino las excusas para no permitir que se centre en lo importante: detectar que tu CTO está quemado antes de que se vaya, decidir qué tipo de organización necesitas en la siguiente fase, hacer que un equipo distribuido en tres zonas horarias funcione con autonomía real…
Eso no lo hará un LLM, pero tampoco lo hace alguien a quien nunca dejaste hacer otra cosa que publicar ofertas de empleo en Infojobs.
Así que si has llegado hasta aquí, hazte esta pregunta: ¿Quieres a alguien con quien te sientes a diseñar tu organización… o a alguien que te gestione el papeleo?
Porque si es lo segundo, no necesitas un Head of People. Necesitas a alguien que ejecute procesos. Pero si es lo primero, tendrás que hacer algo bastante más difícil: tratarlo como tu mano derecha, involucrarlo en la estrategia, sentarlo en la mesa de dirección y ceder poder de verdad.
Porque sin poder, un título es marketing. Bonito marketing, pero marketing.
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