Me he obsesionado con identificar sistemas.

Supongo que será la crisis de los 50. A algunos les da por comprarse un Porsche y a mí por documentar el conjunto de recursos, circunstancias, reglas e incentivos —un sistema— que permite que algo suceda, en vez de quedarme en el suceso en sí.

Si nos limitamos a analizar lo que ha pasado, podremos explicarlo, pero si vamos un paso más allá y desciframos el contexto que lo ha hecho posible, podríamos anticiparnos a lo que va a ocurrir cuando encontremos un contexto similar.

Una empresa que gratifica a su fuerza de ventas basándose en los pedidos cerrados en vez de en la facturación cobrada o la recurrencia de sus clientes incentiva una estrategia comercial cuyos resultados pueden parecerte mejores o peores, pero anticipas A KILÓMETROS.

Y cuantos más sistemas conozco, más me llama la atención una contradicción: las estrategias orientadas al largo plazo suelen ser las que generan más valor, pero sin embargo la inmensa mayoría de incentivos nos arrastran al corto plazo, a la recompensa menor, pero más inmediata.

Podría enumerar miles de ejemplos y contraejemplos que lo ilustran, pero quiero elegir un par de un sector que me apasiona, como es el del videojuego.

En la junta de accionistas de Nintendo de junio de 2013, después de dos años con pérdidas operativas, un accionista preguntó por qué no se había reestructurado la empresa para reducir costes y volver a tener beneficios cuanto antes.

El presidente Satoru Iwata respondió que despedir podía mejorar los resultados inmediatos, pero perjudicaría la moral y la capacidad de crear buenos videojuegos, lo que «no ayudaría a fortalecer el negocio de Nintendo a largo plazo».

Apenas cuatro años después, la compañía lanzaba la Switch, que acabaría convirtiéndose en la consola más vendida de su historia.

En el otro extremo tenemos el ejemplo de Xbox.

En 2009, Microsoft cerró Ensemble Studios, los creadores de «Age of Empires». Una decisión un poco desconcertante, porque el estudio siempre había sido rentable, todos sus juegos habían vendido millones de unidades, estaban a punto de lanzar «Halo Wars» y trabajaban en otro título: un MMO basado en el mundo de Halo.

Sandy Petersen, uno de sus diseñadores, contó su versión de lo que había pasado en un tuit nuclear. Según su relato, Don Mattrick, por aquel entonces responsable del negocio de videojuegos de Microsoft, había pactado un bonus millonario si conseguía que la división fuera rentable en un plazo de 3 años.

El problema es que el estudio estimaba que necesitaría 3 años y medio para completar el MMO, así que, en el cálculo de su bonus, Mattrick tendría que incluir todos los gastos y ninguno de los ingresos que, según Petersen, se esperaba que llegaran a los 1.100 millones de dólares. Un sistema perverso en el que construir algo valioso para la empresa podía perjudicar a los intereses de quien la dirigía.

La historia de Petersen no está confirmada de forma independiente, pero Ensemble cerró a pesar de que su juego póstumo volvió a ser un éxito de ventas. Si su relato es cierto, Microsoft sacrificó el futuro de un estudio rentable para proteger el bonus de un directivo.

Solo hay que mirar un poquito más allá para encontrar un patrón. En un estudio publicado en 2005, el 55,3 % de los directivos encuestados reconocieron que retrasarían la puesta en marcha de un proyecto si fuese necesario para cumplir sus objetivos trimestrales, aunque la demora supusiera sacrificar parte de los beneficios.

Y antes de asegurar que nosotros lo haríamos mejor, deberíamos mirarnos al ombligo. La persiana que nunca encontramos tiempo de arreglar, la conversación incómoda que llevamos meses tratando de evitar o esa dieta sana que nunca acabamos de empezar son solo anécdotas. Lo relevante es que, en nuestra vida personal, también solemos priorizar los sistemas cortoplacistas.

Tanto que James Clear consiguió que su libro «Hábitos atómicos» se convirtiera en un best seller con más de 30 millones de ejemplares vendidos, usando pinceladas de biología, neurociencia y psicología conductista para dibujar un marco de trabajo que nos ayuda a centrarnos en el largo plazo. Ni más ni menos.

Jugar a largo tampoco nos exime de tomar malas decisiones ni nos exige mantenerlas a toda costa. Debemos comprobar constantemente si lo que hacemos funciona y asumir que, aunque lo haga, a veces una urgencia inesperada nos puede obligar a jugar a corto. Pero conviene distinguir la urgencia de la impaciencia.

O del oportunismo.

Porque es comprensible —nos guste o no— que quien debe ganar unas elecciones cada cuatro años tienda a priorizar iniciativas cuyos resultados pueda arrogarse durante la campaña. Un plan de vivienda o una reforma del sistema de pensiones que tarde una década en dar frutos exige asumir un coste electoral hoy y aceptar que mañana otro pueda atribuirse los logros.

Por lo que sea, nadie parece dispuesto a asumirlo, lo que ha llevado a algunos a caer en la tentación de glorificar sistemas autoritarios como el chino; sin embargo, la pérdida de derechos y libertades es un atajo que no lleva a ninguna parte.

Hay otro camino. Las democracias también pueden darse reglas para obligarse a jugar a largo. Por ejemplo, Noruega destina todos los ingresos netos del Estado procedentes del petróleo y el gas a un fondo que invierte para las generaciones presentes y futuras. Su regla fiscal exige que sea el Parlamento —no el Gobierno— el que apruebe retiradas de efectivo del mismo, que deben seguir a lo largo del tiempo la rentabilidad real esperada: un 3 %. Un sistema que busca preservar esa riqueza para las generaciones futuras.

Nosotros no tenemos petróleo, pero no puedo evitar pensar que nuestro país iría mejor si nos diéramos reglas semejantes, que nuestro país iría mejor si nos diéramos un sistema que obligara a nuestros políticos a legislar y gobernar pensando en el largo plazo.

Podríamos empezar por exigir que cualquier gasto que implicara aumentar la deuda pública a devolver en un futuro requiriera una mayoría reforzada en el Parlamento para aprobarse. O que cada inversión pública obligara a comprometer en posteriores presupuestos las partidas necesarias para el mantenimiento durante toda su vida útil. Inaugurar asegura la foto; mantener exige planificar más allá del ciclo de cuatro años.

A nivel tanto personal como profesional —o incluso como sociedad—, en vez de dedicar nuestra energía a seguir haciendo girar la rueda de hámster del cortoplacismo podríamos dedicarla a diseñar y promover sistemas en los que tener en cuenta el futuro salga a cuenta.

Porque el largo plazo empieza en lo que premiamos hoy.
 

¿Quieres ayudarme a difundir este texto?