Con 12 años, todavía en EGB, monté «una empresa» con un compañero de clase. Hacíamos pulseras y collares que vendíamos a otras niñas y niños. Y, cuando conseguimos escalar (tal vez éramos 8-10 personas), decidieron echarme.
 
No deja de resultar curioso; yo gestionaba todo, repartía el dinero a partes iguales y, sin embargo, me acusaron de hacer poco o nada. Está claro que, en ciertos ámbitos, la gestión de un equipo, la coordinación o el liderazgo están realmente infravalorados. No pasa nada, éramos críos… y la empresa se fue al traste esa misma semana.
 
Hace 13 años decidí emprender por segunda vez. Nos juntamos cuatro personas que habíamos coincidido en una agencia extinta y decidimos imaginar una forma diferente de hacer comunicación.
 
En 2012, todavía había demasiadas agencias muy parecidas a la realidad que mostraba la serie Mad Men. Así que decidimos hacer todo lo contrario: huir de estereotipos publicitarios, fomentar la equidad de género y ser transparentes.
 
Siempre he creído en la bondad intrínseca del ser humano. Tal vez sea un poco idealista o demasiado inocente, pero esa perspectiva vital me ha funcionado. De vez en cuando te llevas un buen golpe cuando alguien te falla, pero me parece más justo partir de que una persona —por defecto— va a intentar hacer las cosas lo mejor posible, en vez de dar por hecho que va a aprovecharse de ti porque alguien lo haya hecho antes. A mí me compensa.
 
Con el tiempo, me fui interesando por temas de productividad, optimización de procesos o gestión de recursos humanos. Yo no lo sabía aún, pero lo que realmente me interesaba era comprender cómo crecer manteniendo de verdad a las personas en el centro de la estrategia.
 
Empezando por dejar de llamarles «recursos humanos», expresión heredada de la revolución industrial, que concibe a las empresas como una caja negra en la que entran inputs, salen outputs y todo lo que hay dentro no son más que recursos para lograr un beneficio económico.
 
Además del lenguaje de aquella época, también sigue latente la idea de que las personas trabajadoras son —en general— vagas, que solo trabajan por dinero y evitan las responsabilidades. Por suerte, hay empresas en las que se parte de lo contrario: toda persona prefiere hacer un buen trabajo si cuenta las condiciones para ello. Lamentablemente, es difícil cambiar esos prejuicios, porque ambas asunciones suelen cumplirse. Diseñamos estructuras empresariales y prácticas laborales que hacen que se cumpla nuestra propia visión de la empresa. Es una profecía autocumplida.
 
Nuestra empresa es una cooperativa sin ánimo de lucro. Esto no significa que seamos una ONG. Tenemos un sueldo, como todo el mundo, pero no hay reparto de beneficios; se reinvierten en la cooperativa para mejorar las condiciones de TODAS las personas, no solo de las socias.

A pesar de que nuestro propio cuerpo funciona de manera descentralizada y sin un único líder (realmente tenemos 3 cerebros), la cultura empresarial imperante parte del supuesto de que no puede haber más de una persona al mando. Vivimos en pirámides empresariales.
 
Eso sí, si pretendes horizontalizar tu empresa, debes evitar la parálisis por análisis, dando responsabilidades y poder a tu equipo.

De esto sabe un rato Frédéric Laloux. Su libro «Reinventar las organizaciones», es una buena lectura que lleva a la reflexión.

En Labox fuimos dando pasos en esa dirección —hablo sobre algunos de ellos en un artículo de mi blog—, pero no seguíamos ninguna estrategia. Simplemente, lo hacíamos por puro convencimiento.
 
Tardamos varios años en encajar todas las piezas y, por eso, me gustaría compartir hoy algunas lecciones aprendidas que pueden ahorraros tiempo y tropiezos, en el caso de que os encontréis en una situación parecida a la de nuestros inicios:

• Las personas de generaciones actuales (Z, Alfa) no suelen aceptar jerarquías porque sí. Le dan mucho más valor a la autoridad moral. Si lideras o estás por encima de mí, debes ser un ejemplo. Si no lo eres, no te respetaré por mucho que ponga en tu cargo.
• Ya no vale con un buen sueldo. Las personas buscamos también plenitud, autorrealización y buenas condiciones laborales. Y siempre hay alguien que puede pagar más.
• Toda empresa que quiera un equipo motivado y una línea clara de hacia dónde ir necesita un porqué. Si aún no habéis visto el vídeo «How great leaders inspire action» de Simon Sinek, nunca es tarde. Es lo equivalente —más o menos— a la Plenitud, tal y como la define el citado Laloux para las empresas teal.
• Demasiadas veces un cargo muy bien definido limita a la persona. Le oprime dentro de unos límites que le dictan qué debe hacer y qué no es asunto suyo. Poder colaborar en proyectos fuera de su contexto habitual o compartir responsabilidades hace que las personas trabajadoras sientan la empresa mucho más propia y les da la oportunidad de crecer en otras áreas que les puedan motivar. En nuestra compañía, por ejemplo, no hay una figura para la gestión de personas; las funciones están divididas entre varias personas, socias y no socias.
• Contrata despacio… correr e ir contratando cuando llega un pico de trabajo generará inestabilidad y estrés en el equipo. Intenta anticiparte y dedica cariño a los procesos de selección.
• … y despide rápido. Si una persona no encaja en un equipo, normalmente se ve de manera clara. Alargar la agonía no tiene sentido. Hay que ser honestos con lo que esperamos de esa persona y si la relación no funciona, abordar el problema lo antes posible.

Nuestros pequeños descubrimientos te serán muy útiles si decides derribar tus pirámides mentales y probar nuevos modelos de gestión, pero —también— si sigues un esquema organizacional más clásico.
 
Porque si algo he aprendido después de toda esta experiencia es que no hay un modelo de gestión perfecto, pero una cultura empresarial sólida y un propósito evolutivo son la clave del éxito en la mayoría de organizaciones, ya seas una cooperativa sin ánimo de lucro o una multinacional altamente jerarquizada.
 
Y la cultura no se puede diseñar en un Powerpoint sino que debe construirse en equipo. Usa la estructura que te ayude a conseguirlo.

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