Puede que esta solo sea otra historia sobre cómo montar una empresa tecnológica, pero es mi historia.
A veces, la vida te cambia solo por estar en el sitio justo en el momento justo. Una tarde de finales de septiembre, convoqué a un director de ABANCA para presentarle un proyecto que había estado diseñando: un banco para menores de 18.
En ese momento formaba parte del área de innovación del banco y, continuamente, estaba intentando lanzar nuevos productos que pudiesen tener impacto en el negocio financiero. Esa tarde, hice mi presentación, Jorge me hizo algunas preguntas sobre mi visión estratégica, me felicitó por la propuesta y quedamos en hablar pronto.
Algo debió de calar en esa reunión, porque dos semanas después me citaron junto a otros compañeros para presentarnos una propuesta que acabaría cambiando nuestro futuro profesional.
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En nuestra investigación descubrimos dos grandes categorías: las que acompañaban sus productos con iniciativas solidarias o sostenibles y aquellas que habían sido diseñadas desde el inicio con la intención de devolver algo al mundo.
Queríamos ser de las segundas. Estábamos naciendo, teníamos la oportunidad única de crear algo diseñado alrededor de los valores en los que creíamos.
Hablando con unos y con otros, dimos forma a una idea que, sin alejarnos de nuestra visión inicial, nos permitió concretar un objetivo realista, adaptado a nuestros recursos y el entorno en el que operamos. Y, además, diseñado siguiendo nuestros valores. Así nació nuestro lema: «ser healthy by design». Todas nuestras funcionalidades debían ser «healthy» desde la conceptualización hasta su diseño y desarrollo. Nos vinimos arriba y hasta acuñamos el concepto de «healthy banking».
En ese momento, cuando por fin sabes lo que quieres hacer, llega la zozobra. ¿Y si nos habíamos flipado un poco? ¿Y si la gente percibía todo eso de «querer hacer del mundo un lugar mejor» como puro marketing? Al fin y al cabo, solo éramos un banco y teníamos que ganar dinero de una manera o de otra.
Me gustaría deciros que sabíamos desde el principio que era una superidea, pero nos aterraba que fuera una estupidez que sólo tuviera sentido dentro de las cuatro paredes de nuestra oficina. Así que la expusimos a un montón de personas —clientes y no clientes, expertos de diferentes ámbitos— y, finalmente, la presentamos a nuestros responsables.
Afortunadamente, les gustó a todos y la iniciativa tuvo luz verde. Los jefes hasta aceptaron que nuestra métrica principal fueran los kilos de plástico que retiramos del mar. Ese pequeño detalle nos hizo convencernos de que confiaban en el equipo y apostaban por nuestra propuesta, de verdad. Porque os podéis imaginar el terremoto que supone sacar una segunda marca en una gran corporación. ¿Nos quitaríamos clientes los unos a los otros? ¿Cómo facturaríamos los servicios que nos prestásemos mutuamente? ¿Quién coordinaría la estrategia?
Pero no hubo tibieza alguna. Solo nos pidieron que fijáramos una fecha de salida. Ahora sí que entramos en pánico. Teníamos que construir un banco.
Necesitábamos soporte, financiación y un marco legal para construirlo. Llegaba el momento de tomar decisiones importantes: ¿Solicitar una licencia bancaria? ¿Utilizar un BaaS (Bank as a Service) y aliarnos con alguna entidad existente? ¿Optar por una licencia de dinero electrónico?
Cada una de estas opciones tiene sus pros y sus contras, limitaciones y tiempos de desarrollo. Por ejemplo, obtener una licencia bancaria en España es un maratón burocrático que puede llevarte AÑOS y, además, tener una buena cobertura de capital (hablamos de MUCHOS millones). ¿Lo bueno? Libertad total. Diseñar un roadmap sin condicionantes y llegar tan lejos como quieras.
Una licencia de dinero electrónico o de entidad de pagos es más asequible: menos burocracia, plazos más cortos. Pero no te permite ofrecer créditos ni remunerar saldos. Si no necesitas eso, puede ser una buena opción. Eso sí, necesitarás entre 100.000 y 350.000 euros de capital inicial, según el caso.
Y con el modelo BaaS te apoyas en la infraestructura bancaria y regulatoria de otro banco. Te conectas a través de APIs y construyes encima tu propia experiencia bancaria. ¿Ventajas? Velocidad. Acortas el time-to-market, evitas toda la burocracia de licencias y no necesitas levantar grandes rondas de capital al principio. Pero, claro, también tienes condicionantes: hay cosas del roadmap que no dependen solo de ti.
Esta última fue la que elegimos. Aunque podría parecer la opción natural al estar dentro de ABANCA, no fue una decisión inmediata. Lo pensamos mucho. El banco no estaba preparado para ser un BaaS puro y no podíamos frenar la operativa diaria del banco principal. Sus equipos ya estaban asignados a otras tareas importantes.
Empezamos a construir un equipo propio —combinando talento interno y nuevas incorporaciones— y empezamos a colaborar con el equipo de TI del banco que acabó construyendo 240 APIs para ir integrando en cada uno de los servicios que queríamos ofrecer en nuestra app. Para que os hagáis una idea de la interconexión que hay entre las mismas, solo en el onboarding de nuevos clientes hay 40 APIs de ABANCA y 31 nuestras.
Una vez solucionado el tema de la infraestructura, empezamos a diseñar cada funcionalidad que queríamos, reinterpretándola para convertirla en un producto «saludable».
Por ejemplo, creamos una alianza con Gravity Wave para lograr que cada vez que alguien pagara con nuestra tarjeta estuviera contribuyendo a retirar redes de pesca abandonadas en nuestros puertos y mares. Y, para demostrar que no éramos simple marketing, sino que generábamos un impacto real, permitimos que pudieran seguir esa recogida de manera trazable desde la misma app. Invertimos un 25 % de lo que ingresábamos por la tasa de intercambio. No pretendíamos ser «seres de luz», solo coherentes con nuestra propuesta.
Además de esa tarjeta de débito que recogía plástico del mar, nos centramos en desarrollar una cuenta que te recompensara por caminar y huchas de microahorro con reglas automáticas como MVP para probar lo antes posible cómo reaccionaba el mercado a la propuesta.
Finalmente, creamos una marca que diera continuidad a esa coherencia: B100, porque queríamos que nuestros clientes pudieran disfrutar una vida de 100 años y, para eso, debíamos incidir tanto en su salud financiera como la personal y la del planeta. ¿Cómo se podría vivir bien cien años sin salud, sin planeta donde vivir y sin poder llegar a fin de mes?
Todo marchaba bien, las piezas parecían encajar hasta que descubres que por mucho que acotes el MVP de tu banco, hay una «fontanería» legal mínima que no puedes saltarte: contact center para resolver dudas y llamadas comerciales, departamento de cumplimiento de regulación de privacidad o equipos de prevención de blanqueo y fraude. Todo imprescindible para gestionar un banco con unas mínimas garantías.
No sé lo que nos hubiera costado montar todo eso desde cero, pero al contar con el apoyo de una matriz que nos lo proporcionaba, conseguimos montar nuestro MVP en apenas nueve meses. Esa es la brutal ventaja competitiva con la que cuentan las entidades financieras tradicionales a cambio de apostar por innovar en fintech. Es incomprensible que algunas decidan no usarla, pero no deja de ser una apuesta. Arriesgada.
Porque lo es. Lanzamos públicamente el 29 de febrero de 2024 con la intención de captar miles de clientes el primer año y el compromiso del banco de invertir los recursos necesarios para conseguirlo. Muchísimo dinero —sobre todo, sin cobrar comisiones— pero son las cifras que tendrás que manejar si quieres meterte en este negocio, donde el coste de adquisición de un cliente se cuenta por decenas o centenas de euros.
Hoy en día, esa es la verdadera barrera de entrada en el sector bancario. La competencia comercial, no la tecnología. Y, a pesar de todo, si hace no ya nueve meses sino nueve años alguien me hubiera dicho que en 2025 iba a trabajar en el banco que yo misma ayudé a construir y diseñar, jamás le hubiera creído.
Por cierto, en general, tuvimos una buena recepción. Casi nadie nos acusó de ser «solo marketing», pero sí hubo un tipo que afirmó en un foro que éramos un caballo de Troya para averiguar la salud de los clientes y ajustar el precio de los seguros médicos. Podría ser peor.
Si hace 9 meses hubiera sabido que ese era el precio a pagar por desarrollar un software que —en la práctica— pueda usar cualquiera, lo asumiría con gusto. Estoy segura de que todos lo haríamos. |
