En el mundillo de la inversión tecnológica, Constellation Software es un mito, el paradigma de un modelo a seguir que todo el mundo conoce. O eso creía.
 
El mes pasado, Mark Leonard —su fundador, de 69 años—, dimitió como presidente por «motivos de salud», lo que hizo que la empresa apareciera en medios y muchos me escribierais al descubrir una historia que creíais merecía ser contada.
 
Y tanto que lo merece.
 
Leonard —inversor de capital riesgo— creó Constellation hace 30 años, en 1995, con 25 millones de dólares canadienses obtenidos de antiguos socios y una idea entre ceja y ceja: hacer exactamente lo contrario de lo que estaba haciendo.
 
En lugar de tratar de encontrar el penúltimo «unicornio», Leonard empezó a buscar nichos de negocio rentables, aunque no tuvieran un potencial de crecimiento infinito. Y, en vez de tratar de reinventar la rueda, se dedicó a comprar ruedas que ya giraban.
 
En lugar de invertir en «el próximo Google», Leonard adquirió Trapeze, un pequeño proveedor de software para planificar la frecuencia de rutas de transporte público. Apenas un año después se hizo con Harris Computer Systems, que desarrollaba una aplicación para que los ayuntamientos pudieran gestionar el pago de suministros y tasas locales. Negocios no muy glamurosos, pero muy rentables.
 
Y que compra a un buen precio: alrededor de 1,25 veces su facturación, con un crecimiento anualizado superior al 10 % y un beneficio antes de impuestos de algo más del 20 %.
 
Puede parecer barato —con esas cifras, si el negocio se mantiene, en 4 o 5 años la inversión se paga sola—, pero hablamos de compañías pequeñas, por debajo de los 5 millones de facturación y cuyo potencial crecimiento, en teoría, estaba limitado por un mercado objetivo relativamente pequeño. El tipo de compañía que queda por debajo del radar de las firmas de private equity o las grandes corporaciones que buscan expandirse y, por tanto, sin un comprador natural.
 
El tipo de activo ilíquido del que un inversor intenta desprenderse, pero es que Leonard no compra empresas para revenderlas, sino con la idea de quedárselas para siempre.
 
Porque mientras la inmensa mayoría se centra en qué compra Constellation, ignora lo más interesante de su modelo: cómo gestiona lo que compra.
 
La estrategia es utilizar el flujo de caja de las compañías adquiridas para seguir comprando más compañías, pero al contrario de lo que suele hacer la gran empresa, se ejecuta con un modelo altamente descentralizado.
 
A nivel micro, se otorga muchísima autonomía a las compañías adquiridas. Se preserva su marca, cultura y, en la mayoría de ocasiones, al equipo gestor. Eso sí, Constellation proporciona a sus nuevas filiales capital y apoyo estratégico para que puedan crecer.
 
Esa autonomía no implica desconexión o desapego de la matriz. El grupo pide a las distintas filiales que compartan datos y mejores prácticas. Así, aunque autónomas, aprenden constantemente unas de otras, acelerando el crecimiento y creando un ciclo de retroalimentación positivo.
 
A nivel macro, todas las empresas se organizan en seis divisiones que, básicamente, funcionan como mini-Constellations. Conglomerados de pequeñas compañías que ofrecen soluciones verticales de software con similares mercados o características.
 
El CEO de cada división se centra en invertir los beneficios de la misma en nuevas compañías de su sector que contribuyan a ampliarlos, con la única restricción de que cumplan un mínimo de rentabilidad que marcan desde la matriz.
 
Una matriz que es deliberadamente MINÚSCULA.
 
Constellation tiene su sede en Toronto en la que, en 2024, trabajaban… 14 empleados. En palabras de Leonard «nuestros servicios centrales deben ser siempre lo más pequeños posible, para que nunca se conviertan en una carga o un cuello de botella».
 
La oficina central no gestiona, no aprueba presupuestos, no dicta estrategias, ni centraliza funciones. Su función principal es asignar capital (decidir qué divisiones reciben más dinero para comprar, no qué deben comprar), vigilar el retorno de la inversión, publicar las cuentas consolidadas y compartir conocimiento (mejores prácticas, métricas, cultura). Nada más.

No hay corporate HR, ni central marketing, ni «Comité de Transformación Digital». Cada empresa opera con total libertad, pero —eso sí— dentro de un marco cultural compartido. Porque más allá de lo que hagan y cómo lo hagan, hay cosas que encontraremos en todas las empresas y directivos de Constellation.

Primero, una cultura de frugalidad corporativa. El dinero es su principal herramienta para crecer, así que, se vigila cada céntimo gastado.
 
En palabras del propio Leonard, «Viajo en clase turista y me hospedo en hoteles modestos porque no me siento cómodo gastándome el dinero de los accionistas de Constellation y quiero ser un buen ejemplo para los miles de nuestros empleados que viajan cada mes».
 
Segundo, una disciplina absoluta en la inversión. Nada de brindis al sol ni de inversión en prometedoras startups que pueden cambiar el mundo mañana, pero hoy son un sumidero de dinero.
 
Eso sí, disciplina no es lo mismo que rigidez. La sede central no autoriza ni revisa cada compra —solo fija la rentabilidad objetivo y los límites de riesgo—, cada división decide dónde invertir el dinero del que dispone. Hoy, la propia Constellation define como «negocio excepcional» aquel que sume 20 entre los porcentajes de crecimiento y EBITDA anual, sin dictaminar una cantidad mínima en cada concepto.
 
Esa cultura ha transformado, en apenas 30 años, esos 25 millones iniciales en una empresa valorada en más de 80.000, y ha dado a sus accionistas una rentabilidad del 36.000 % desde que salió a Bolsa en 2006.
 
Accionistas entre los que se encuentran una gran cantidad de sus 50.000 trabajadores. En una carta que escribió en 2015, Leonard confirmaba que más de 100 empleados de Constellation ya eran millonarios, pero también que esperaba que diez años más tarde —en 2025— esa cifra se multiplicara al menos por cinco.
 
Y también esa cultura es la razón por la que no hay muchos más Constellation. Hay bastantes inversores que disponen de 25 millones, pero no tantos dispuestos a descentralizar la toma de decisiones hasta el punto de poder gestionar cientos de adquisiciones con unos servicios centrales de 14 empleados, sin morir ahogados por la burocracia.
 
Por eso, aunque el valor de Constellation llegó a caer un 14,9 % cuando se anunció que su fundador dejaba la presidencia, en el grupo no hubo intranquilidad ni nervios. Business as usual.
 
Ese es el mayor legado de Mark Leonard, crear un grupo empresarial que le sobreviva y trascienda, gracias a un conjunto de directivos con plena autonomía y centrados en generar valor a largo plazo, no en los vaivenes de la Bolsa.

Constellation es la prueba de que se puede crecer sin inflarse, descentralizar sin romperse y dirigir sin mandar. La prueba de hasta donde se puede llegar con consistencia.

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